„Diversity“
bedeutet zunächst „Unterschiedlichkeit“. Im Kontext mit dem
Arbeitsleben wird daraus die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens:
sie haben unterschiedliches Alter, unterschiedliches Geschlecht, unterschiedliche
Rasse und Religion, sie sind unterschiedlicher Herkunft – und sie haben
unterschiedliche sexuelle Orientierung.
Managing
Diversity ist der verantwortungsvolle Umgang mit diesen vielen Unterschiedlichkeiten.
Verantwortungsvoll heißt hier, dass die Unterschiedlichkeiten nicht
zum Zwecke der Diskriminierung oder des Ausgrenzens benutzt werden, sondern
dass der Wert der Vielfalt anerkannt und im positiven Sinne mit seinen Synergieeffekten
genutzt wird.
Deswegen
wird Diversity definiert als das Mosaik von Menschen, die eine Vielfalt
von Berufs- und Lebenserfahrung, Sichtweisen, Werte und Weltanschauungen
als Kapital in ihr Arbeitsleben einbringen.
In
den USA werden die Veränderungen besonders sichtbar: Während im
20. Jahrhundert der durchschnittliche berufstätige Amerikaner einer
weißer Mann war, der 29 Jahre alt ist, verheiratet war und Kinder
hatte sowie über eine weniger als 12 Jahre dauernde Ausbildung verfügt
hat, wird im 21. Jahrhundert eine farbige Frau, die über 40 Jahre alt
ist, eine offene Lebensart pflegt und über mehr als 12 Jahre Ausbildung
verfügt, die durchschnittliche Bevölkerung Amerikas darstellen.
In
Europa erleben wir das Zusammenrücken durch die Erweiterung der EU
und durch die Zuwanderung nach Deutschland. In diesem Zusammenhang wird
deutlich, wie wenig die Idee der „Leitkultur“ mit den Grundsätzen
von Diversity vereinbar ist und wie überholt sie ist. Durch das Zusammenwachsen
in Europa werden wir unterschiedliche Kulturen und Sprachen nebeneinander
erleben: Vielfalt mit gleichen Rechten, ohne „Leitkultur“.
Unterschiedlichkeit
und Vielfalt in seiner Ganzheitlichkeit bedeutet , dass Diversity kein „Frauen-Thema“
(gender) sein kann, aber ebenso wenig ein „Schwulenthema“. Diversity
ist sicher dort ein Thema, wo „Sexualität am Arbeitsplatz nicht
stattfindet“.
Unterschiedlichkeit
und Vielfalt sind überall anzutreffen, wo die (normale) Bipolarität
des Lebens stattfindet, z.B. Mann/Frau, heterosexuell/homosexuell, aber
auch jung/alt.
Möglicherweise
aufgrund mangelnder systematischer Personalplanung stehen viele Unternehmen
vor dem Problem, dass alte/ältere Vorgesetzte von jungen/jüngeren
Mitarbeitern angefeindet werden. Die „Alten“ erfreuen sich ihrer
Errungenschaften; die „Jungen“ wollen endlich in die Positionen
der Entscheidungsbefugnis. Die „Alten“ werten dies als „Angriff“
und kapseln sich ein, die „Jungen“ reagieren mit Unverständnis.
Es ist mühselig, nach Ursache und Wirkung zu fragen. Die Situation
bedarf einer Lösung, einer möglichst einvernehmlichen Lösung.
Manging Diversity ist ein Ansatz dafür.
Ansätze
für Diversity Management gibt es schon lange. Seit dem „Myers
Briggs Type Indicator“ (MBTI), einem Test zur Konfliktpotentialanalyse
im Team, werden die Unterschiedlichkeiten im Team als positiv herausgehoben.
Dabei wird auch untersucht, worin die möglichen Konfliktpotentiale
in den einzelnen Teams liegen, um möglichen Konflikten vorzubauen.
Ist
Diversity Management wieder so eine Modewelle? Wohl kaum, sonst würden
sich Unternehmen wie DaimlerChrysler, Lufthansa, Ford, Siemens, Elf-Aquitaine
oder gar die Deutsche Bank gegenseitig im Best Practise hinsichtlich Managing
Diversity messen.
Jedoch:
Nicht überall, wo „Diversity“ draufsteht, ist auch wirklich
„Diversity“ drin. Einige Unternehmen gestalten "Mogelpackungen"
und verkaufen "reduziertes" Diversity Management als Kompaktmodell,
indem sie einige der Primärkategorien einfach außer Acht lassen.
Das wäre wissenschaftlich nicht korrekt.
Managing
Diversity kann Ihren Unternehmenserfolg durch erhöhte Produktivität
und Reduktion der Opportunitätskosten steigern, wenn Sie die Unterschiedlichkeit
und Vielfalt Ihrer Mitarbeiter gezielt wahrnehmen und bewusst wertschätzen.
Volker Ostler.